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Creating a Problem Avoidance Environment lets revenues and customer satisfaction increase - if done properly.

The second in a series of columns for the Japan Industry News

Servitization creates revenues and customer satisfaction - if done properly.

The first in a series of columns for the Japan Industry News

Japanese customers want fast and efficient service; that requires service engineers to have spare parts available immediately. This article in a series explains the influence of spare parts’ stock, location and logistics on service management. It demonstrates that costs can be reduced, and customer satisfaction can be increased to achieve higher revenues in Service and Sales.

Japanische Kunden wollen sofort und richtig bedient werden. Dazu gehört, dass Servicetechnikern schnell die richtigen Ersatzteile zur Verfügung stehen. Dieser Teil der Serie zeigt, welchen Einfluss Ersatzteillager, deren Bestand und Ersatzteillogistik auf die Kosten einer Service-Operation und die Kundenzufriedenheit haben. Es wird auch gezeigt wie Kosten deutlich gesenkt, die Kundenzufriedenheit gesteigert werden und damit in Sales und Service höhere Umsätze erzielt werden können.

In Japan, the average travel time of a Field Service Engineer ranges typically from 30 to 60 hrs per month, or 3.8 – 7.6 working days over the same period of time. Considering 20 working days per month, the travel time loss ranges from 20% - 40%, or more. Travel expenses for gasoline alone range typically from 250 000 – 600 000 yen per Field Service Engineer per year; highway fees can easily double this amount. Cases are known wherein the travel expenses exceed the cost for an additional Field Service Engineer.

This can be avoided!

Ein Techniker, der zum Kundendienst rausfährt, ist in Japan im Schnitt rund 30 bis 60 Stunden pro Monat on the road. Das sind monatlich ca. vier bis siebeneinhalb Arbeitstage, die er im Auto verbringt. Mit 20 bis 40 Prozent des Arbeitspotenzials gilt Reisezeit gemeinhin als einer der größten Posten im Zeitkonto eines Technikers. Allein die Benzinkosten belaufen sich auf weitere 250.000 bis 600.000 Yen im Jahr; Autobahngebühren können dies leicht verdoppeln. Erfahrungsgemäß können Kosten zusammenkommen, von denen leicht ein zusätzlicher Techniker eingestellt werden könnte.

Das muss nicht sein!

Customers often complain about long wait times on the phone, long wait times for engineers, and the delivery of the wrong spare parts. Field service engineers complain about too many hours of over-time. Sales complains about lost projects or being forced to reduce prices due to customer complaints about service performance. Headquarter back home complains about costs being too high.

What country manager or services manager has not received such grievances?

Kunden beschweren sich über lange Wartezeiten am Telefon, spät eintreffende Techniker und falsch mitgelieferte Ersatzteile. Techniker ihrerseits bemängeln zu viele Überstunden, Vertriebsmitarbeiter ärgern sich über verlorene Kunden aufgrund von schlechtem Service. Und zuhause „meckert“ das Headquarter über zu hohe Kosten.

Welcher Country Manager kennt das nicht?

Umsatz hoch, Kosten runter, mehr Nachhaltigkeit und bessere Kundenzufriedenheit – wer im Service seine Prozesse effizient und effektiv gestaltet, kann ungeahntes Einsparpotenzial freilegen und dem Kunden mehr bieten.

Patrick Bessler im Gespräch mit Dr. Reinhold Stapf.

The three-part series is the report about a benchmarking study led by Dr. R. O. Stapf and done in cooperation with P. Gudorf of the German Chamber of Commerce and Industry in Japan 2008/2009. It was the first approach to understand the challenges of the Japanese market from the point-of-view of a Service Operation. 24 German and Swiss companies participated in the study.

Workflow-Modelle helfen, Ineffizienzen im Service aufzudecken − gerade in wirtschaftlichen Krisenzeiten ein wichtiges Thema - ein Werkstattbericht (Teil 3).

Das Problem des Service, seiner Kundenzufriedenheit und seiner Profitabilität liegt zum weitaus größten Teil in der unterschätzten Komplexität des Serviceprozesses. Jede Verzögerung in einem der vielen, meist nicht wahrgenommenen einzelnen Prozessschritte oder die nicht richtige Weitergabe von Informationen bewirkt am Ende eine große Verzögerung, was die Kundenzufriedenheit reduziert und vermeidbare Kosten erzeugt - ein Werkstattbericht (Teil 2).

Eine neue Benchmarking-Studie unter deutschen und Schweizer Industrieunternehmen untersucht erstmals die Herausforderungen des japanischen Marktes aus Sicht der Service-Operation – ein Werkstattbericht (Teil 1).

This is the third article in a three-part series that will provide a look into the future and the possibility of business process simulation.

Services managers can use this information to form a new outlook on complaints and cost issues and to develop a method for solving them.

A pdf-copy of all 3 parts can be obtained on request. Please use this contact form.

This is the second article in a three-part series that will outline a method for measuring and improving services processes.

Services managers can use this information to form a new outlook on com­plaints and cost issues and to develop a method for solving them.

A pdf-copy of all 3 parts can be obtained on request. Please use this contact form.

This is the first article in a three-part series that will explain what a business process is composed of, how it can be structured, and how it can be described.

Services managers can use this information to form a new outlook on complaints and cost issues and to develop a method for solving them.

A pdf-copy of all 3 parts can be obtained on request. Please use this contact form.